Dalam lebih dari satu dekade terakhir, perusahaan yang dipimpin oleh pendiri telah memberikan keuntungan lebih dari dua kali lipat kepada para pemegang saham dibandingkan perusahaan yang tidak dipimpin oleh pendiri, menurut Bain. Dalam industri teknologi, angkanya bahkan lebih tinggi. Banyak eksekutif yang saya ajak bicara memilih bergabung dengan perusahaan-perusahaan ini karena tertarik pada imbal hasil yang tinggi. Namun, mereka seringkali mendapati bahwa pendiri tidak mau melepaskan pekerjaan yang seharusnya mereka pimpin.
Saya melatih eksekutif di tingkat C-suite yang melapor kepada pendiri dan co-founder, termasuk COOs, CPOs, CTOs, kepala staf, dan kepala fungsi lainnya. Saya juga melatih para pendiri itu sendiri, di perusahaan yang berkisar dari beberapa orang hingga raksasa yang terdaftar di bursa. Sebagian besar saran tentang manajemen atas, termasuk yang saya berikan, mengasumsikan bahwa atasan Anda memiliki peran tertentu, tetapi saran ini sering tidak relevan ketika pendiri menjalankan perusahaan yang mereka bangun sendiri.
1. Uji seberapa banyak yang akan didelegasikan oleh pendiri Anda
Setiap pendiri memiliki daftar singkat tugas yang tidak akan pernah mereka serahkan, terlepas dari apa yang tertulis dalam organigram, dan beberapa tugas tersebut mungkin sudah tercantum dalam deskripsi pekerjaan Anda.
Saya pernah bekerja dengan seorang kepala staf yang melapor kepada seorang pendiri. Dalam wawancara dan deskripsi pekerjaan, mereka diberitahu bahwa mereka akan mengelola strategi, operasional, dan pengembangan bisnis, tetapi akhirnya mereka menyadari bahwa mereka tidak benar-benar memiliki tanggung jawab itu. Tentu saja, mereka bisa memperjuangkan ruang lingkup yang dijanjikan itu, tetapi itu akan menjadi pertempuran yang sia-sia. Sebagai gantinya, saya menyarankan mereka untuk fokus pada proyek di mana mereka benar-benar memiliki kepemilikan.
Delegasi juga bisa menyusut ke arah yang berlawanan. Seorang COO yang saya dampingi menjalankan rapat dewan tetapi tidak pernah diminta untuk mengelola hubungan dewan atau menghadapi investor. Pendiri mereka menyimpan tugas-tugas tersebut terlalu dekat. Di saat yang sama, pendiri itu menyerahkan tanggung jawab untuk seluruh anggaran, namun tidak menunjukkan minat untuk meninjaunya. Melalui pelatihan kami, dia memutuskan untuk lebih sering melibatkan pendiri dibandingkan yang dia inginkan dan menggunakan rapat dewan sebagai cara untuk terhubung dengan anggota dewan dan investor.
Tanyakan kepada pendiri Anda tentang tugas-tugas yang ingin mereka pegang erat, lalu amati apa yang terjadi selama kuartal berikutnya. Tanyakan lagi seiring dengan perkembangan perusahaan, karena daftar tersebut kemungkinan besar akan berubah. Apa yang dikatakan pendiri tentang penyerahan tugas seringkali tidak sama dengan apa yang mereka pegang.
2. Peta lingkaran dalam pendiri Anda
Hampir setiap perusahaan yang dipimpin pendiri memiliki sekelompok teman dan rekan yang pendapatnya sangat berpengaruh. Mereka seringkali terlihat seperti co-founder, karyawan awal, anggota dewan, atau asisten eksekutif yang sudah ada sejak awal. Dalam beberapa kasus, kelompok ini juga mencakup anggota keluarga yang tidak memiliki keterkaitan formal dengan perusahaan selain menjadi kerabat pendiri.
Selama bertahun-tahun, saya telah mengarahkan klien untuk melihat jauh di luar organigram ketika berpikir tentang cara menyelesaikan sesuatu. Kami menghabiskan sesi untuk membuat peta mereka sendiri dari individu kunci yang mempengaruhi pendiri, baik secara formal maupun informal.
Dalam 90 hari pertama di pekerjaan baru, penting untuk memperhatikan kepada siapa pendiri Anda mendengarkan dan kepada siapa keberatan mereka mempengaruhi keputusan. Bangun hubungan dengan orang-orang ini sebelum Anda membutuhkannya.
3. Terjemahkan pemikiran pendiri untuk tim Anda
Bagaimana cara seorang pendiri berbicara seringkali berbeda dengan apa yang mereka maksudkan, dan terjemahan ini tergantung pada tipe pendiri yang Anda hadapi. Saya sering menemukan dua pola komunikasi yang muncul berulang kali.
Pendiri visioner sering berpikir dan berbicara secara spontan. Mereka menyatakan ide setengah matang dalam rapat, tetapi tim Anda akan mendengarnya sebagai instruksi. Mereka mengubah prioritas kuartal tanpa perlu pada hal yang sebenarnya sudah dilewati pendiri, dan tim Anda berakhir menghabiskan akhir pekan untuk membuat presentasi yang tidak ada yang minta.
Di sisi lain, pendiri operator berbicara dalam spesifik. Ketika mereka mengajukan pertanyaan sekilas tentang suatu metrik, tim Anda harus segera bekerja untuk memastikan mereka memiliki informasi yang diinginkan. Pendiri ini lebih serius dengan apa yang mereka katakan dan Anda harus mendengarkan.
Dalam praktiknya, ini memerlukan Anda untuk memahami jenis pendiri yang Anda hadapi, serta apa yang mereka inginkan dari Anda dan tim. Anda perlu tahu apakah sebuah ide hanyalah ide yang bisa tetap setengah matang atau permintaan nyata yang memerlukan tindakan. Untuk mengetahuinya, Anda perlu bertanya langsung.
4. Ketahui kapan ketidakcocokan bersifat struktural
Perusahaan yang dipimpin pendiri beroperasi secara berbeda dengan sengaja, yang dapat membuat sinyal budaya beracun sulit didiagnosis.
Saya melatih seorang COO yang tidak pernah berharap untuk bekerja dalam jam 40 per minggu. Dia lebih suka mendekati 60. Pendiri mereka bekerja 80 hingga 100 jam tanpa liburan, dan mengharapkan hal yang sama dari anak buahnya, karena itu adalah standar yang dia tetapkan untuk dirinya sendiri. Dia mengharapkan kolaboratornya peduli dengan perusahaan sebanyak dirinya, tanpa ekuitas yang membuat harapan tersebut masuk akal.
Saya membantu klien saya memahami apakah tingkat usaha ini disebabkan oleh fase pembangunan sementara atau menjadi model operasi standar. Saya juga melatihnya untuk menguji apakah dia bisa bertahan. Ternyata, ini adalah model operasinya yang standar, yang tidak mungkin dipertahankan untuknya, sehingga dia akhirnya memilih untuk pindah ke perusahaan yang lebih sesuai.
Jika Anda sedang berusaha memahami apakah Anda berada dalam fase sulit atau ketidakcocokan yang nyata, pertanyaan-pertanyaan berikut dapat membantu:
- Apakah ada yang berpindah dari daftar pendiri Anda ke daftar Anda sejak Anda mulai?
- Apakah keputusan yang Anda buat dibatalkan setelah Anda meninggalkan ruangan?
- Apakah ruang lingkup kerja Anda lebih kecil dari apa yang sebenarnya menjadi tanggung jawab Anda, dan apakah seseorang mengatakannya secara langsung?
- Adakah orang yang bisa memberi tahu pendiri Anda “tidak” dan didengar?
- Apakah Anda diminta untuk peduli sebanyak pendiri Anda, tanpa kepemilikan yang membuat dedikasi tersebut beralasan?
- Apakah orang lain di posisi Anda juga mengalami tembok yang sama?
Pertanyaan terakhir ini biasanya sangat membantu. Jika jawabannya ya, Anda menghadapi masalah struktural, dan mencoba beradaptasi di pihak Anda tidak akan merubah keadaan.
Pemikiran akhir tentang melapor kepada pendiri
Melapor kepada pendiri seringkali membutuhkan lebih banyak usaha daripada melapor kepada manajer biasa. Uji seberapa banyak yang ingin didelegasikan pendiri Anda, peta orang-orang yang mereka dengarkan, terjemahkan kata-kata mereka sebelum Anda atau tim Anda bertindak, dan tetap jujur tentang apakah ketidakcocokan ini adalah tantangan atau masalah struktural. Eksekutif yang melakukan ini dengan baik mampu membangun ruang lingkup nyata dalam batas-batas yang ditinggalkan oleh pendiri mereka. Anda pasti bisa melakukannya!
