Ketika perusahaan mulai merambah pasar internasional, banyak hal yang perlu dipertimbangkan. Ternyata, strategi yang membuat kita sukses di pasar domestik bisa menjadi bumerang jika tidak diadaptasi dengan bijak saat mengelola bisnis secara global.
Tahun lalu, saya berkesempatan berkolaborasi dengan tim kepemimpinan yang berhasil memperluas bisnis mereka ke empat pasar internasional lebih cepat daripada banyak perusahaan lain yang saya kenal. Angka-angka penjualan menunjukkan hasil yang menjanjikan, jumlah karyawan terus bertambah, dan proyek baru pun semakin banyak. Dewan direksi pun tampak senang.
Namun, ada yang terasa tidak beres di mata CEO. Ketika kami mendalami situasi tersebut, awalnya sulit untuk mengidentifikasi masalah yang sebenarnya. Tim regional berhasil mencapai target lokal mereka, tetapi merasa terputus satu sama lain. Keputusan yang seharusnya sederhana malah memakan waktu berpekan-pekan karena tidak ada yang yakin siapa yang berhak mengambil keputusan. Budaya global yang telah dibangun oleh pendiri di tanah air, menurut salah satu direktur regional, “sepertinya agak teoritis di sini.”
Pernyataan itu mengena. Agak teoritis di sini. Ini adalah cara sopan untuk menyatakan: Kami mendengar nilai-nilai yang Anda sampaikan; tetapi kami tidak melihatnya tercermin dalam struktur kami saat ini.
Ketika melebar ke pasar global, tantangan yang dihadapi adalah bagaimana menerapkan strategi yang sebelumnya membawa kesuksesan. Salah satu kesalahan umum adalah mengekspor “playbook” langsung ke tim regional. Hal ini terasa baik di awal, saat tim-tim mulai bergerak, metrik menunjukkan perkembangan, dan model tampak dapat dipindahkan.
Tetapi, yang terjadi sebenarnya adalah para pemimpin regional mulai mengadaptasi playbook tersebut sesuai dengan kenyataan lokal tanpa memberi tahu pusat, karena mengungkapkan hal itu berarti mengakui bahwa versi awal tidak cocok. Mereka hanya mengangguk saat rapat dan melakukan pendekatan yang berbeda di pasar lokal. Ketika kesenjangan ini mulai terlihat, perusahaan bisa jadi memiliki beberapa versi tidak resmi yang berbeda beroperasi secara bersamaan.
Permasalahan ini bukanlah masalah perekrutan atau komunikasi, meskipun keduanya sering kali menjadi kambing hitam. Ketika playbook sentral berhadapan dengan pasar lokal dan tidak ada saluran formal untuk menyampaikan ketidaksesuaian, maka adaptasi yang terjadi menjadi tersembunyi. Adaptasi di bawah permukaan ini dapat menciptakan merek yang berarti hal berbeda di berbagai tempat.
Penting untuk memisahkan mana yang harus konsisten dan mana yang bisa fleksibel. Posisi dan nilai inti Anda harus tetap sama di mana pun, sementara cara Anda menghasilkan prospek atau merekrut karyawan baru bisa berbeda sesuai dengan pasar lokal. Berpura-pura bahwa semuanya harus sama hanya akan membuat frustrasi orang-orang yang berusaha memenuhi standar tersebut.
Salah satu biaya yang sering kali terlupakan dalam ekspansi global yang cepat adalah asimetri informasi. Para pemimpin regional mampu melihat perilaku pesaing yang tidak terlihat dari kantor pusat, serta merasakan perubahan sentimen pembeli sebelum itu tercermin dalam angka penjualan. Mereka juga memahami nuansa budaya yang terjadi di pasar mereka dengan cara yang kadang tidak bisa disampaikan dalam laporan kuartalan.
Apakah informasi tersebut sampai kepada Anda tergantung pada apakah lingkungan Anda memberi penghargaan atas kejujuran atau justru menghukumnya. Banyak pemimpin regional yang khawatir dengan strategi global tetapi memilih untuk tidak mengungkapkan secara terbuka, karena mengajukan masalah kepada kantor pusat terasa berisiko bagi karier mereka. Kesenjangan antara apa yang diucapkan dalam pertemuan rutin regional dan apa yang sesungguhnya dipercayai oleh para pemimpin regional sering kali lebih lebar daripada yang disadari oleh pihak pusat.
Untuk mendapatkan aliran informasi yang lebih baik, dua hal harus berjalan bersamaan. Pertama, pemimpin regional perlu dilibatkan dalam diskusi strategi sebelum keputusan dibuat sehingga masukan mereka dapat benar-benar membentuk arah perusahaan. Kedua, kepemimpinan di tingkat pusat harus mempunyai rekam jejak dalam merespons masukan tersebut dengan cara yang bisa dilihat dan dirasakan oleh tim di regional. Tanpa rekam jejak tersebut, mengundang umpan balik hanya akan menjadi formalitas.
Salah satu ujian sejati dari apakah Anda telah membangun budaya global atau sekadar perusahaan global adalah saat Anda tidak ada di ruangan. Siapa pun bisa memelihara budaya perusahaan saat mereka hadir secara fisik, mengatur pertemuan besar, dan menciptakan suasana dalam setiap rapat. Tetapi, apa yang terjadi di kantor London pada Kamis pagi ketika situasi sulit muncul dan Anda sedang tidur pada jam 2 pagi?
Pemimpin yang sukses dalam hal ini berhenti mencoba hadir di mana-mana dan mulai berinvestasi pada orang-orang yang sudah ada: para pemimpin regional dan senior yang benar-benar membawa nilai-nilai perusahaan dan memiliki kredibilitas untuk mencontohkannya tanpa terasa sebagai arahan dari kantor pusat. Anda sedang mendistribusikan penilaian budaya daripada hanya mentransmisikan instruksi budaya, yang memerlukan hubungan berbeda dengan kepemimpinan regional.
Penilaian semacam ini tidak bisa dibangun hanya melalui dokumen. Sebuah presentasi nilai dapat menerangkan prinsip-prinsip, tetapi tidak dapat membangun konteks bersama yang membuat prinsip-prinsip tersebut terasa nyata. Apa yang membangun konteks itu adalah orang-orang dari berbagai wilayah yang bekerja bersama dalam menyelesaikan masalah sulit, bukan hanya sinkronisasi status dalam rapat mingguan. Budaya global yang paling kuat yang pernah saya lihat dibangun berdasarkan pengalaman berbagi kesulitan, tim dari pasar yang berbeda berkolaborasi untuk menyelesaikan tantangan nyata dan keluar dari situ dengan referensi bersama.
Pemimpin yang dapat mengelola ekspansi global tanpa kehilangan jati diri mereka umumnya memiliki pemahaman yang jelas tentang apa yang ingin mereka pertahankan. Mereka tidak berusaha untuk mereplikasi bentuk persis dari apa yang telah dibangun di rumah, tetapi lebih berupaya untuk memperluas niat tersebut ke konteks baru dengan mempercayakan orang-orang yang lebih memahami konteks tersebut.
Kepercayaan itu memang sulit dibangun saat Anda terikat pada cara yang selama ini sudah bekerja. Model awal dibangun untuk lingkungan tertentu dan pelanggan yang spesifik. Mempertahankan hal tersebut bahkan ketika sudah tidak sesuai lagi bukan berarti melindungi budaya Anda, tetapi malah membatasi orang-orang yang berusaha untuk meneruskannya.
Pemimpin global yang tepat memahami hal ini. Mereka memegang visi mereka dengan keyakinan, dan mengeksekusi dengan fleksibilitas yang cukup agar tim regional dapat benar-benar memiliki pasar mereka. Mencapai keseimbangan itu adalah sebagian besar dari pekerjaan mereka.
