Risiko Bukan Ancaman — Melainkan Strategi. Simak Caranya!

Berikut beberapa poin penting yang perlu dicatat untuk para pemimpin bisnis dan pengusaha:

• Berhenti bertanya tentang apa yang dilakukan kompetitor. Pertanyaan ini membuat kita terjebak dalam permainan yang sudah mereka atur. Pertanyaan yang lebih baik adalah: Apa yang kita yakini benar tapi tidak ada yang bertindak dalam pasar kita?
• Strategi konservatif ternyata tidak selalu aman. Ketika kita optimalkan untuk prediktabilitas, sebenarnya kita bertaruh bahwa pasar tidak akan berubah. Perusahaan yang kaget bukanlah yang berani mengambil risiko, tetapi mereka yang terlalu lama memperhalus cara yang sama hingga kehilangan kemampuan untuk beradaptasi.
• Tim kita sudah memiliki ide-ide yang tidak konvensional, hanya saja mereka tidak menyampaikannya karena eksperimen yang gagal bisa berdampak buruk secara personal. Jika kita ingin itu berubah, kita harus menunjukkan contoh. Bicaralah terbuka tentang sesuatu yang kita coba dan tidak berhasil, bukan sebagai pelajaran yang dikemas, tapi secara jujur.

Beberapa tahun lalu, saya bekerja dengan seorang CMO di perusahaan SaaS menengah. Dia adalah orang yang cerdas dan berpengalaman, sudah berkecimpung dalam industri ini lebih dari dua dekade. Namun, dia terjebak. Bukan karena kurang kemampuan atau semangat, tapi karena setiap percakapan strategis yang dia lakukan selalu dimulai dengan pertanyaan: “Apa yang dilakukan kompetitor kita?”

Itu adalah pertanyaan yang wajar, tetapi menurut saya, itu adalah pertanyaan yang keliru untuk diajukan pertama kali.

Ketika kita mulai dengan apa yang dilakukan orang lain, kita secara eksplisit setuju untuk bermain di kategori mereka, mengikuti aturan mereka. Kita mempelajari langkah-langkah mereka dan mencoba menjalankan versi permainan yang sedikit lebih baik dari yang sudah mereka kuasai. Akibatnya, kita hanya bersaing untuk mendapatkan margin di ruang yang sudah jenuh. Hasilnya mungkin cukup baik. Cukup baik, tetapi tidak luar biasa.

Pemimpin yang benar-benar mengubah pasar tidak memulai dengan kompetisi. Mereka memulai dengan pertanyaan yang berbeda: Apa yang kita yakini benar tetapi belum diambil tindakan oleh siapa pun di pasar kita?

Mengapa Strategi “Aman” Tidak Sebenarnya Aman

Saya ingin mempertegas sesuatu yang sering dianggap sebagai kebijaksanaan konvensional, yaitu bahwa strategi konservatif mengurangi risiko. Sebenarnya, itu tidak mengurangi risiko. Yang terjadi hanyalah kita menukar satu jenis risiko dengan yang lain.

Ketika kita optimalkan untuk prediktabilitas, kita secara tidak sadar bertaruh bahwa aturan di pasar kita tidak akan berubah. Kebanyakan pemimpin bahkan tidak menyadari bahwa mereka sedang bertaruh, dan di banyak industri saat ini, taruhan itu adalah kesalahan.

Strategi yang aman menghasilkan hasil yang rata-rata dalam lingkungan yang stabil. Namun, lingkungan yang stabil tidak akan bertahan selamanya. Perusahaan yang terkejut bukan biasanya adalah yang melakukan langkah berani, tetapi yang terlalu lama mengasah pendekatan yang sama sehingga ketika pasar berubah, mereka kehilangan kemampuan untuk merespons.

Saya telah melihat ini berulang kali ketika perusahaan mencoba untuk mengoptimalkan diri melebihi kompetisi ketimbang menulis ulang aturan mainnya. Pikirkan tentang pergeseran yang terjadi saat ini dari mesin pencari tradisional ke penemuan yang didorong oleh AI. Merek-merek yang mencoba mendapatkan keuntungan lebih dari SEO yang sudah ada berjuang dalam pertarungan yang sia-sia. Mereka yang menciptakan nilai besar adalah yang mendefinisikan kategori baru, seperti Answer Engine Optimization (AEO) atau Generative Engine Optimization (GEO). Mereka tidak melakukan hal lama sedikit lebih baik; mereka memaksa pasar untuk mengadopsi metodologi yang benar-benar baru.

Apa Itu Risiko yang Dihitung Dalam Praktik

Di sinilah banyak pemimpin terjerat. Mereka mendengar “ambil lebih banyak risiko” dan mengartikan itu sebagai semangat atau izin untuk berbuat sembarangan.

Risiko yang dihitung adalah sebuah proses. Sebelum kita bisa mendesain kategori baru, kita perlu hipotesis yang nyata — bukan sekadar perasaan, tetapi keyakinan yang dinyatakan tentang pergeseran besar yang belum diindahkan pasar. Eksperimen kita adalah tes untuk melihat apakah pasar siap mengadopsi kosa kata baru yang kita tawarkan.

Kemudian kita jalankan versi terkecil dari itu yang bisa memberikan sinyal. Tujuannya adalah murah, cepat, dan bisa dibatalkan. Tetapkan metrik keberhasilan kita sebelum memulai, bukan setelah. Rasionalisasi setelah kejadian adalah cara organisasi meyakinkan diri bahwa eksperimen yang gagal sebenarnya berhasil, yang lebih buruk daripada mengakui bahwa itu tidak berhasil.

Dan ketika sesuatu tidak berjalan sesuai rencana, hentikan. Ini benar-benar sulit jika kita yang mengusulkan ide itu, itulah sebabnya saya sarankan setiap pemimpin yang menjalankan eksperimen untuk menulis pra-mortem sebelum peluncuran. Setujui sebelumnya tentang apa yang harus dikatakan data untuk kita mundur. Ini tidak menghilangkan ketertarikan emosional, tetapi memberikan sesuatu untuk kita tunjukkan selain gut feeling kita.

Masalah Budaya yang Tidak Pernah Dibahas

Kebanyakan tim tidak kekurangan ide-ide tidak konvensional, mereka hanya tidak memiliki kepercayaan diri atau alasan untuk menyampaikannya.

Jika aturan yang tidak terucapkan di organisasi kita adalah bahwa eksperimen yang gagal membawa biaya personal, orang-orang akan berhenti mengusulkannya. Secara rasional, itu adalah langkah yang cerdas untuk individu, meskipun itu buruk bagi perusahaan. Dan yang paling menyedihkan adalah, hal ini biasanya bukan hasil dari kebijakan eksplisit, tetapi melalui sinyal yang terakumulasi: siapa yang idenya ditolak, siapa yang mendapat kredit ketika sesuatu berhasil, dan bagaimana kepemimpinan berbicara tentang hal-hal yang tidak berhasil.

Implikasi praktis bagi kita sebagai pemimpin adalah: Kita harus menjadi contoh pertama. Sebagai pemimpin, bicaralah secara terbuka tentang sesuatu yang kita coba dan tidak berhasil — bukan dalam cara yang dipoles, di mana kegagalan mendapatkan pelajaran yang rapi. Cukup secara jujur dan terbuka. Itu memberi sinyal kepada tim kita bahwa organisasi kita berbeda dari yang mereka duga, dan sinyal itu sulit untuk dipalsukan dan tidak mungkin dipaksakan.

Pemimpin yang saya lihat melakukan langkah strategis terbesar tidak selalu lebih cerdas atau memiliki sumber daya yang lebih banyak daripada rekan-rekannya. Mereka hanya lebih bersedia untuk mengakui kesalahan dengan vokal.

Pertanyaan yang Memisahkan Pemimpin Kategori dari Pengikut Pasar

Ada pergeseran kerangka pemikiran yang selalu saya kembalikan dalam pekerjaan saya dengan tim kepemimpinan. Pengikut pasar bertanya: Bagaimana kita merespons ke mana arah pasar ini? Pembuat pasar bertanya: Seperti apa pasar jika kita membangunnya sesuai dengan cara yang seharusnya?

Kedua pertanyaan ini mengarahkan kita ke tempat yang sangat berbeda. Pertanyaan pertama mengunci kita pada batasan yang ditentukan oleh siapa pun yang ada di depan kita. Pertanyaan kedua menghapus batasan tersebut.

Tentu ini memerlukan keyakinan sebelum kita memiliki bukti. Kita harus berkomitmen ke arah tertentu sebelum kita dapat menunjukkan data yang memvalidasinya, dan akan ada orang di ruangan itu yang berpikir kita sedang ceroboh. Tetapi alternatifnya adalah menunggu konsensus yang cukup untuk bergerak, yang menjamin kita tetap menjadi komoditas. Kita tidak ingin menjadi yang terbaik di dunia dalam permainan lama; kita ingin menjadi satu-satunya yang memainkan permainan baru.

Pasar tidak menghargai organisasi yang hati-hati berjuang untuk sepotong kue. Pasar lebih menghargai mereka yang memanggang kue baru. Mulailah mengambil risiko yang membawa kita ke sana.