Di suatu siang yang terik di Texas, bayangkan sedang duduk di teras teduh dengan semangkuk lemon dingin dan kipas angin. Kamu sedang asyik bermain domino bareng keluarga ketika tiba-tiba, mertuamu muncul dengan ide yang buruk: bagaimana kalau kita berangkat ke Abilene untuk makan malam, lebih dari 50 mil jauhnya?
Kenapa tidak? Saat kamu berpikir, “Ah, alasan kuatnya ada,” mobilnya tidak ada pendingin udara. Perjalanan ini bakal menyiksa, panas, dan bikin mood hancur. Namun sebelum kamu sempat berkata apa-apa, istrimu menyatakan perjalanan ini terdengar menyenangkan. Ibumu juga setuju. Kamu tidak ingin dianggap tidak setuju, jadi akhirnya kamu mengatakan satu-satunya hal yang terasa aman: Sounds great.
Perjalanannya sama sekali tidak seperti yang kamu harapkan, bahkan makanannya juga mengecewakan. Setelah itu, kamu harus kembali ke mobil dan melakukan perjalanan pulang yang sama melelahkannya.
Setelah berjuang melewati perjalanan itu, kamu akhirnya kembali ke teras dan kipas angin. Suasana hening sejenak. Dengan rasa bersalah, kamu mengucapkan, “Yah, itu menyenangkan!” Namun, tidak ada yang setuju. Satu per satu, setiap anggota keluarga mengaku mereka pikir itu rencana yang buruk, tapi merasa tertekan untuk ikut. Bahkan mertuamu juga bilang lebih baik tetap di rumah, hanya saja dia khawatir semua orang akan bosan.
Kisah ini adalah pengalaman nyata yang dialami profesor manajemen Jerry Harvey, yang ia sebut sebagai “Abilene Paradox.” Pesannya sebenarnya bukan tentang perjalanan itu, tapi tentang bahaya konsensus yang tidak tulus. Kenapa terlalu setuju itu berisiko dan bisa merugikan timmu.
Biaya dari Konsensus Palsu
Semua orang suka konsensus. Kita percaya jika semua setuju, berarti kita melakukan hal yang benar.
Sayangnya, setuju itu ada biayanya. Ingat salah satu adegan dari acara Silicon Valley, yang menggambarkan budaya startup dengan sangat baik. Versi beta dari platform startup fiktif Pied Piper diluncurkan dan hampir semua orang menyukainya, kecuali satu anggota dewan bernama Monica, yang benci dengan produk tersebut. Sebagai satu-satunya non-engineer yang mencoba, dia merasa salah, sehingga memilih untuk diam. Ternyata, dia benar, produk tersebut gagal di kalangan masyarakat umum.
Inilah contoh nyata dari konsensus palsu. Monica merasa tertekan untuk mengikuti arus, karena sebenarnya lebih mudah untuk setuju daripada menyuarakan pendapat. Saat kamu adalah satu-satunya suara yang berbeda, semua mata tertuju padamu. Tiba-tiba, kamu harus membela pendapatmu, yang tentu lebih sulit daripada hanya mengangguk setuju.
Dalam buku The Five Dysfunctions of a Team, konsultan Patrick Lencioni mengungkapkan bahwa tim yang cerdas sering membuat keputusan buruk karena lebih memilih menjaga suasana nyaman daripada jujur. Ketika orang tidak merasa aman untuk berdebat, bukan berarti mereka berhenti berdebat; mereka hanya memindahkan diskusi ke pinggir. Lencioni menekankan, “Ketika orang tidak menyuarakan pendapat mereka dan merasa didengarkan, mereka tidak akan benar-benar terlibat.”
Alternatif untuk Konsensus (bukan Diktator)
Jika konsensus palsu adalah masalah, solusi jelasnya terdengar seperti ini: pemimpin memutuskan, yang lain mengikuti. Tapi itu juga bukan jawaban yang tepat.
Sebagai pemimpin, penting untuk mengumpulkan informasi, mempertimbangkan pilihan, menganalisis data, dan mendengarkan opini. Jeff Bezos menerapkan prinsip yang disebut “disagree and commit,” di mana tim didorong untuk mengungkapkan pendapat mereka dan berdebat tentang apa yang mereka yakini. Namun setelah keputusan diambil, semua orang harus ikut berjalan bersama, termasuk yang sebelumnya tidak setuju.
Bezos menerapkan prinsip ini pada dirinya sendiri: ketika ia mendengarkan keputusan seorang bawahan yang berbeda dari opininya, ia menegaskan artinya. “Saya tidak akan meragukan keputusan itu, tidak akan menyerangnya, atau berkata ‘saya sudah bilang.’ Saya akan berusaha aktif memastikan keputusan itu berhasil,” tuturnya.
Saat kamu menjadi kepala perusahaan, tanggung jawab ada di tanganmu, tapi itu tidak berarti kamu selalu benar. Ada saat-saat di Jotform di mana aku belajar hal ini dengan keras — membuang waktu dan energi mencari konsensus yang tidak akan pernah tercapai. Sekarang, aku mengikuti versi prinsip Bezos: mendengarkan, berkonsultasi, dan mengumpulkan data. Ketika aku membuat keputusan — meskipun itu bertentangan dengan pemikiranku sebelumnya — aku bertanggung jawab penuh.
Agar bisa mendengar pendapat yang berbeda, kamu perlu menciptakan budaya yang memberi ruang untuk perbedaan. Baik keluarga yang kepanasan di Texas maupun Monica di Silicon Valley sama-sama tidak merasa nyaman mengekspresikan apa yang mereka pikirkan. Pemimpin harus memastikan mereka menciptakan lingkungan di mana mengungkapkan keberatan tidak akan berujung pada konsekuensi negatif.
Konsensus yang tidak tulus mungkin terasa damai dan efisien. Namun, hal itu dibangun di atas kebohongan. Pemimpin yang baik akan berusaha menuju sesuatu yang lebih mendalam, berantakan, dan pada akhirnya lebih baik untuk semua.
