Sudah saatnya kita berbicara tentang peran kepemimpinan yang lebih dari sekadar kemampuan teknis. Banyak dari kita mungkin mengenal sosok yang secara teknis cemerlang, sangat berpengetahuan, dan dipercaya untuk menangani pekerjaan penting di perusahaan. Ketika tantangan besar muncul, mereka adalah orang yang selalu diandalkan untuk menyelesaikannya.
Tapi setelah mereka dipromosikan ke posisi kepemimpinan, semuanya berubah. Mereka mulai menciptakan masalah bagi orang-orang di sekitar mereka, seperti berinterupsi, mengoreksi terlalu banyak, atau bahkan mengambil alih. Mereka mungkin mengabaikan kontribusi orang lain atau berkomunikasi dengan cara yang membuat anggota tim merasa terpinggirkan. Akibatnya, banyak karyawan berbakat memilih untuk tidak berbicara, menjauhi mereka, atau bahkan meninggalkan tim sama sekali.
Perlu dicatat bahwa pemimpin ini bukanlah sosok jahat. Kebanyakan dari mereka mengandalkan kekuatan yang sama yang telah membantu mereka meraih kesuksesan dalam karier. Pemikiran yang hitam-putih ini memang penting dalam dunia teknis: suatu perhitungan harus akurat, dan sistem harus berfungsi dengan aman. Setelah semua, tidak ada yang ingin memiliki gedung yang hanya “agak” berdiri tegak.
Tetapi, manusia bukanlah bangunan. Keahlian yang membuat seseorang sukses tidak selalu sama dengan apa yang mereka perlukan untuk menjadi pemimpin yang efektif. Tantangannya adalah membantu mereka menyadari bahwa babak baru dalam karier mereka tergantung pada hal yang baru: bagaimana mengeluarkan yang terbaik dari orang lain.
Pahami Biaya Tersembunyi dari Kepemimpinan yang Tidak Efektif
Seorang pemimpin yang teknis mungkin terus menghasilkan hasil yang luar biasa, namun kinerja individu hanyalah sebagian dari cerita. Apa yang terjadi pada bakat di tim? Perhatikan bagaimana karyawan yang kuat merespons pemimpin mereka. Apakah mereka ingin bergabung dengan tim dan bertahan di sana? Atau justru berpindah, keluar, atau mencari cara untuk menghindari pemimpin tersebut? Ketika orang-orang berhenti mengungkapkan kekhawatiran atau kontribusi ide, tim mungkin terlihat produktif, tetapi kehilangan sesuatu yang penting.
Apa yang terjadi pada kemampuan tim? Perhatikan apakah orang-orang semakin mampu atau justru menurun di bawah kepemimpinan ini. Jika pemimpin selalu memberi jawaban, memperbaiki pekerjaan, atau terjun saat situasi menjadi kritis, anggota tim tidak akan dapat mengembangkan penilaian mereka sendiri. Ini berujung pada budaya ketergantungan, bukan kepercayaan diri.
Jangan Anggap Kinerja Tinggi Sebagai Pengecualian dari Standar Kepemimpinan
Perilaku itu milik pemimpin, tetapi toleransi akan perilaku tersebut adalah tanggung jawab organisasi. Perusahaan mungkin menghabiskan waktu bertahun-tahun untuk menghargai keahlian, responsif, dan solusi heroik. Hanya ketika biaya interpersonal menjadi sangat jelas, barulah mereka mengharapkan perubahan perilaku. Pemimpin memang harus berubah, tetapi perusahaan juga perlu menangani pola yang telah diperkuat.
Hal ini menjadi lebih penting ketika organisasi menyatakan bahwa mereka menghargai kolaborasi, rasa hormat, atau pengembangan orang. Jika seorang karyawan berprestasi tinggi berulang kali dibebaskan dari ekspektasi tersebut, karyawan lain akan mengerti pesan sebenarnya: hasil lebih penting daripada cara mencapainya. Mereka belajar apa yang sebenarnya dihargai organisasi melalui perilaku mana yang diberi penghargaan, dibenarkan, dan ditangani.
Perlukan Definisi Kinerja yang Lebih Luas
Di level yang lebih tinggi, kesuksesan tidak bisa hanya diukur dari output pribadi. Apakah orang-orang berbakat ingin bekerja dengan pemimpin ini? Dapatkah pemimpin tersebut memengaruhi tanpa mengendalikan? Apakah tim jadi lebih kuat karena mereka dipimpin? Keahlian teknis masih penting, tetapi kesiapan untuk tingkatan yang lebih tinggi juga bergantung pada kemampuan pemimpin dalam memperkuat orang-orang di sekitar mereka. Ini menjadi tugas organisasi untuk membantu mewujudkannya.
Bangun Diagnosa Jujur dalam 3 Langkah
Perubahan jenis ini memerlukan lebih dari sekadar menyuruh mereka meningkatkan keterampilan interpersonal. Kita perlu menunjukkan di mana letak kesenjangan. Ada tiga langkah kunci untuk menjadikan percakapan yang sulit sejelas dan seproduktif mungkin:
Langkah 1: Tentukan biaya sebenarnya dari kesenjangan kepemimpinan. Perhatikan tingkat turnover, keterlibatan, waktu HR, cara kerja alternatif, risiko suksesi, dan ketergantungan pada satu orang. Label seperti “Pemimpin ini sulit” atau “Pemimpin ini butuh lebih banyak kecerdasan emosional” tidak akan benar-benar menunjuk apa yang perlu diubah.
Langkah 2: Berikan alasan untuk berubah. Para ahli yang berkinerja tinggi sering kali melihat diri mereka sebagai pelindung kualitas dan menjaga agar pekerjaan tetap pada jalurnya. Perubahan menjadi lebih menarik saat terkait dengan sesuatu yang mereka inginkan, seperti pengaruh yang lebih besar, peran yang lebih besar, atau tim yang dapat berfungsi tanpa intervensi terus-menerus.
Langkah 3: Tunjukkan kesenjangan antara niat dan dampak. Berikan umpan balik spesifik yang bisa diamati dan dipraktikkan oleh pemimpin.
- Kamu berniat untuk memajukan pertemuan; orang-orang berhenti berkontribusi.
- Kamu berniat untuk melindungi kualitas; tim menjadi tergantung padamu.
- Kamu berniat untuk membantu; orang lain merasakannya sebagai pengambilalihan.
Kita semua tahu bahwa perubahan itu sulit, dan tidak terjadi dalam sekejap. Mempelajari perilaku baru mirip dengan belajar menari: Awalnya, pemimpin mungkin tidak melihat kesalahan sampai mereka menginjak kaki seseorang. Dengan latihan, mereka akan menyadari jika kembali ke kebiasaan lama dan beradaptasi seiring waktu. Akhirnya, langkah baru akan terasa alami, dan pemimpin dapat memperhatikan respons orang lain. Di situlah perubahan yang berkelanjutan mulai terwujud.
Bantu Pemimpin Menjadi Pengganda Nilai
Kita sudah melihat mengapa keahlian teknis dan kinerja individu tidak dapat menggantikan kepemimpinan. Peluang ada pada organisasi untuk memperluas definisi apa itu nilai. Ketika pemimpin mengembangkan keterampilan baru dan mengambil tanggung jawab lebih besar atas dampak mereka terhadap orang lain, hal itu terlihat dari kepercayaan diri dan kemampuan tim mereka. Hanya dengan cara ini keahlian seorang pemimpin dapat menjadi pengganda nilai — bagi diri mereka sendiri, orang-orang mereka, dan organisasi secara keseluruhan.
