Intisari Penting
- Banyak tim produk kesulitan karena struktur di sekitar ide dan talenta tim tidak dioptimalkan untuk dampak.
- Sebuah kerangka kerja adalah seperangkat praktik terbaik, bukan pedoman yang kaku. Tim yang memahami hal ini tahu mengapa setiap langkah ada, tetapi juga kapan harus menggunakan penilaian mereka.
- Orientasikan semuanya pada dampak karena itu satu-satunya metrik yang benar-benar penting.
Seringkali, startup menghabiskan runway finansial mereka bukan karena ada karyawan yang tidak cocok atau peluncuran yang gagal. Namun, mereka membangun produk yang tepat dengan alasan yang salah, di waktu yang tidak tepat, dan tanpa validasi yang cukup bahwa pelanggan benar-benar membutuhkannya. Hal ini sudah terlihat di berbagai perusahaan dengan tim yang kuat, pendanaan yang besar, dan peluang pasar yang nyata.
Berikut adalah hal-hal yang telah kita pelajari tentang menjaga tim produk agar tetap fokus pada dampak dan terhindar dari “pekerjaan sibuk” yang bisa menghancurkan startup.
1. Prototipe proses itu sendiri
Banyak pendiri sangat teliti dalam memvalidasi produk sebelum diluncurkan. Namun, sedikit yang menerapkan disiplin yang sama pada cara tim produk mereka beroperasi. Mereka mengumpulkan grup besar, menggambar proses di papan, meluncurkannya, lalu menyaksikan semuanya berantakan karena tidak ada yang mengujinya sebelumnya.
Solusinya adalah memperlakukan proses Anda sama seperti produk. Mulailah dengan kelompok kecil — mungkin dua atau tiga orang yang benar-benar memiliki pengalaman lintas fungsi — lalu jalankan keputusan-keputusan nyata dengan cepat. Yang dicari adalah pertanyaan-pertanyaan yang muncul setiap kali Anda mengevaluasi sebuah peluang. Pertanyaan-pertanyaan yang berulang ini menjadi fondasi kerangka evaluasi. Sebagai CEO, tugas Anda adalah memastikan bahwa kerangka tersebut ada dan tim bekerja di dalamnya, bukan hadir di setiap ruangan tempat keputusan diambil.
Misalnya, tim dua orang di sebuah perusahaan pengembangan perangkat lunak bisa menemukan bahwa setiap diskusi fitur selalu berujung pada satu pertanyaan: “Apakah tim hukum klien perusahaan kami benar-benar akan menyetujui ini?” Masalah yang muncul seperti ini jika diidentifikasi lebih awal dan dimasukkan ke dalam kerangka evaluasi dapat menghemat waktu dan usaha yang sia-sia.
Atau pertimbangkan tim aplikasi konsumen yang terus membangun fitur yang dikatakan pengguna mereka inginkan dalam survei, tetapi melihat adopsi datar saat diluncurkan. Ini mungkin karena mereka tidak pernah memvalidasi apakah setiap fitur sesuai dengan konteks penggunaan yang sebenarnya, dan bukan hanya jawaban dari survei.
Tujuannya adalah memiliki cetak biru proses yang bisa diuji dan dikembangkan sesuai kebutuhan.
2. Letakkan generalis lintas fungsi di pusat proses
Dari perspektif pendiri, salah satu keputusan paling penting dalam hal perekrutan dan organisasi adalah siapa yang duduk di pusat proses produk Anda. Tim produk berperan sebagai penghubung antara teknik, keberhasilan klien, hukum, pemasaran, dan operasi. Namun, peran tersebut hanya dapat berhasil jika orang yang mengisinya memiliki pengalaman yang benar-benar luas di semua domain tersebut, bukan hanya sekadar kenalan.
Kontributor yang paling berharga dalam proses produk Anda bukanlah orang-orang senior di bidangnya. Sebaliknya, mereka yang mengenakan banyak topi, dapat mewakili berbagai perspektif, memprediksi gesekan dari tim yang tidak secara resmi mereka ikuti, dan membuat keputusan yang mempertimbangkan gambaran yang lebih besar adalah orang-orang yang seharusnya mengemudikan percakapan.
Penting untuk secara sadar mengidentifikasi tipe anggota tim tersebut. Mereka seringkali bukan orang-orang dengan gelar yang paling mencolok, tetapi sering kali mereka adalah orang-orang yang mengidentifikasi masalah lebih awal dalam roadmap Anda.
3. Validasi lebih awal
Runway bersifat terbatas, dan setiap keputusan pembangunan sebenarnya adalah keputusan alokasi modal. Salah satu kesalahan paling mahal adalah fitur yang dibangun dengan baik tetapi tidak diinginkan oleh siapa pun. Ketika tim menemukan masalah kecocokan produk-pasar setelah peluncuran, mereka telah menghabiskan waktu untuk membangunnya, menyerap biaya peluang, dan berpotensi membingungkan pelanggan target.
Sebelum menginvestasikan waktu yang serius untuk membangun, uji setiap ide berdasarkan beberapa pertanyaan penting: Apakah ini menyelesaikan masalah nyata yang sebenarnya dihadapi pelanggan Anda, dan bukan hanya masalah yang mereka sebutkan dalam survei? Apakah ada jalan yang mungkin untuk menghasilkan pendapatan? Dan relatif terhadap tingkat usaha, apakah memiliki potensi pendapatan yang berarti?
Urutkan ide-ide berdasarkan dampak dibagi dengan usaha. Tidak perlu formula yang rumit; estimasi sederhana tinggi/sedang/rendah pada kedua sumbu sudah dapat membantu. Dan selesaikan validasi pelanggan sebelum Anda memulai pembangunan, bukan setelahnya. Ketika produk diluncurkan, Anda seharusnya sudah tahu siapa yang akan menginginkannya.
4. Ukur mesin, bukan hanya output
CEO memantau pendapatan. Namun, jika Anda hanya mengukur apa yang diluncurkan dan apa yang dihasilkan, Anda hanya melihat hasil tanpa memahami proses di baliknya. Kesehatan fungsi produk Anda terlihat lebih awal dalam pipeline. Jika Anda tidak memantau sinyal-sinyal tersebut, masalah akan terakumulasi sebelum muncul di laporan laba rugi.
Sinyal proses yang paling berguna untuk dilacak adalah tingkat adopsi saat peluncuran. Jika validasi dilakukan dengan benar di awal, pelanggan seharusnya sudah siap saat produk diluncurkan. Fitur tanpa adopsi pada dasarnya hanya teronggok di “gudang”; tidak terjual dan tidak digunakan.
Lebih awal dalam pipeline produk, lacak volume dan kualitas ide yang bergerak melalui setiap tahap validasi produk. Tim produk yang berfungsi dengan baik seharusnya seperti mesin, terus menerus menghasilkan dampak. Dan sebagai CEO, Anda seharusnya dapat melihat seberapa baik mesin ini berjalan sebelum berpengaruh pada finansial Anda.
5. Proses harus mempercepat throughput, bukan menciptakan birokrasi
Kata “proses” sering membuat pendiri merasa tidak nyaman, karena proses sering kali bisa menjadi birokrasi yang tersembunyi.
Satu-satunya proses yang layak dipertahankan adalah yang membuat tim Anda lebih cepat dalam menciptakan nilai. Setiap checkpoint dalam proses seharusnya ada karena jelas mengurangi usaha yang terbuang ke bawah. Jika tidak, hapus saja. Percayakan pada tim Anda untuk menginterpretasikan kerangka proses dengan cerdas. Berikan mereka kekuasaan untuk melewati langkah jika diperlukan, selama hal itu diinformasikan agar semua tetap sejalan.
Benang Merah
Benang merah dari semua lima prinsip ini adalah kesengajaan: berupaya sadar tentang siapa yang ada di ruangan, apa yang dibangun, dalam urutan apa, dan mengapa. Banyak tim produk kesulitan karena struktur di sekitar ide dan talenta tim tidak dioptimalkan untuk dampak. Sebagai CEO, pada akhirnya tanggung jawab Anda untuk mendapatkan struktur yang tepat.
Sebuah kerangka kerja adalah seperangkat praktik terbaik, bukan pedoman yang kaku. Tim yang memahami hal ini tahu mengapa setiap langkah ada, namun juga tahu kapan harus menggunakan penilaian mereka. Orientasikan semuanya pada dampak karena itulah satu-satunya metrik yang benar-benar berarti.
