Baru-baru ini, sebuah laporan yang melibatkan lebih dari 300 pemasar FMCG dari perusahaan besar menghasilkan statistik yang mungkin membuat setiap pemimpin merek merasa khawatir: Hanya 1% ide kampanye yang muncul dari proses pengujian dan pembelajaran secara publik. Sementara itu, 41% masih berasal dari siklus perencanaan kuartalan atau tahunan, dan hanya 11% yang didorong oleh wawasan sosial atau budaya.
Statistik ini menjelaskan mengapa merek-merek challenger terus mengungguli para pendahulu mereka di era ekonomi perhatian saat ini. Ketika organisasi besar masih berkutat dalam perencanaan budaya, merek-merek challenger justru belajar dari budaya secara langsung.
Perbedaan ini semakin menentukan siapa yang akan keluar sebagai pemenang.
Organisasi Besar Dibuat untuk Kontrol; Budaya Tidak
Selama beberapa dekade, pemasaran perusahaan besar mengutamakan skala, konsistensi, dan manajemen risiko. Merek besar mengendalikan ruang rak, mendominasi pembelian media, dan membentuk persepsi konsumen melalui kampanye yang dirancang dengan matang.
Sayangnya, cara menciptakan permintaan telah berubah secara fundamental.
Saat ini, penemuan produk terjadi di ranah publik. Menurut data dari Socially Powerful, lebih dari sepertiga pemasar FMCG dari perusahaan besar mengatakan bahwa media sosial dan kreator sekarang lebih mendorong penemuan produk di kategori mereka dibandingkan TV atau pencarian. Pada saat yang sama, 86% mengungkapkan bahwa loyalitas merek kini lebih lemah dibandingkan lima tahun lalu.
Konsumen semakin kurang loyal secara default. Mereka terus-menerus dipengaruhi oleh kreator, komunitas, algoritma, dan percakapan online yang terjadi dengan kecepatan yang tidak mampu diimbangi oleh organisasi tradisional.
Inilah sebabnya mengapa merek challenger menjadi sangat berbahaya — tujuh dari sepuluh pemasar perusahaan percaya bahwa merek challenger lebih unggul dalam kecepatan meluncurkan produk, mulai dari persetujuan yang lebih cepat hingga produksi dan penerbitan yang lebih sigap. Namun, kecepatan itu sendiri bukanlah keuntungan utama. Keuntungan nyata adalah kecepatan belajar.
Merek challenger menguji pesan secara publik. Mereka berkreativitas dengan komunitas. Mereka menyesuaikan diri berdasarkan respons audiens. Mereka belajar sambil bergerak.
Sementara itu, merek perusahaan sering terjebak dalam struktur perencanaan yang berfokus pada kepastian. Ketika sebuah kampanye memenuhi semua persetujuan, ulasan hukum, dan penyelarasan pemangku kepentingan, momen budaya yang ingin mereka raih mungkin sudah berlalu.
Budaya bergerak setiap hari, tetapi sebagian besar perusahaan masih beroperasi berdasarkan jadwal kuartalan.
Mengapa Pengaruh Perusahaan Sering Kali Terreset
Salah satu wawasan tajam dalam laporan adalah bahwa pengaruh perusahaan berperilaku seperti sebuah ledakan. Sebuah kampanye diluncurkan, perhatian melonjak, keterlibatan meningkat — dan kemudian semuanya terreset begitu belanja selesai.
Ini menciptakan siklus mahal di mana merek terus-menerus membeli perhatian alih-alih membangun momentum.
Ironisnya, pemasar perusahaan sudah tahu di mana pemahaman budaya berada. Menurut penelitian, 81% setuju bahwa kreator lebih memahami budaya dan tren dibandingkan dengan tim internal. Namun, 62% masih percaya bahwa mereka dapat tetap relevan secara budaya tanpa secara fundamental mengubah cara mereka bekerja dengan para kreator.
Kontradiksi ini menjelaskan mengapa banyak pemasaran kreator di perusahaan masih terasa transaksional.
Kreator sering kali diundang terlambat, setelah strategi ditetapkan, dan digunakan terutama untuk distribusi. Sebaliknya, merek challenger melibatkan kreator sejak awal sebagai jaringan intelijen waktu nyata yang membantu membentuk posisi, pesan, dan narasi produk saat budaya masih berkembang, sehingga memungkinkan perubahan arah yang lebih cepat jika diperlukan.
Masalah Insentif yang Tidak Ingin Dihadapi
Tantangan tidak hanya terletak pada lambatnya pergerakan organisasi perusahaan. Kebanyakan sistem pemasaran perusahaan dirancang untuk menghargai kepastian ketimbang pembelajaran.
Ketika seorang manajer merek menyampaikan rencana kuartalan, sukses biasanya diukur dari seberapa akurat hasilnya sesuai perkiraan. Menyimpang dari rencana dapat menciptakan kompleksitas operasional, meskipun penyimpangan itu didorong oleh wawasan pasar yang nyata. Akibatnya, eksperimen sering kali menjadi proyek sampingan daripada prinsip operasional inti.
Hal ini menciptakan asimetri halus namun penting antara pendahulu dan penantang.
Merek challenger jarang diharapkan untuk benar sejak percobaan perdana. Mereka diharapkan menemukan apa yang efektif melalui iterasi. Di sisi lain, merek perusahaan sering merasakan tekanan untuk membenarkan keputusan sebelum produk diluncurkan. Konsekuensinya adalah pembelajaran terjadi di dalam, sementara merek challenger belajar dari luar.
Ironisnya, perilaku konsumen modern semakin mendukung pendekatan yang kedua. Menurut penelitian Edelman’s Trust Barometer, orang lebih percaya kepada rekan, kreator, dan individu yang dianggap autentik dibandingkan dengan pesan institusi. Sementara itu, studi dari McKinsey menunjukkan bahwa konsumen semakin bersedia beralih merek jika ditawarkan nilai, kenyamanan, atau relevansi yang lebih baik.
Singkatnya, pasar semakin dinamis sementara banyak model operasional perusahaan tetap statis.
Inilah mengapa keunggulan kompetitif di masa depan mungkin bukan hanya tentang kreativitas, skala media, atau data semata. Kemungkinan, ini adalah kecepatan pembelajaran organisasi: kemampuan untuk mengamati perubahan dalam perilaku konsumen, menguji respons dengan cepat, dan mengintegrasikan pembelajaran tersebut ke dalam pengambilan keputusan sebelum pesaing.
Idealnya, merek seharusnya mencoba menggabungkan keuntungan dari kedua sistem ini. Sisi proaktif menangani peluncuran pemasaran tradisional, kampanye musiman, momen ritel, dan perencanaan merek jangka panjang. Sisi reaktif beroperasi secara berkelanjutan melalui kemitraan kreator, eksperimen cepat, umpan balik komunitas, dan pemantauan budaya yang terus-menerus.
Organisasi yang paling efektif tidak akan menggantikan perencanaan dengan improvisasi. Mereka akan membangun loop umpan balik ke dalam perencanaan itu sendiri. Alih-alih menganggap strategi sebagai dokumen yang diperiksa setiap kuartal, mereka akan memandangnya sebagai kerangka hidup yang berkembang sejalan dengan perilaku konsumen. Dalam praktiknya, itu berarti memberi tim lokal lebih banyak otonomi, memperpendek siklus persetujuan, melibatkan kreator lebih awal dalam proses pengambilan keputusan, dan menciptakan mekanisme untuk eksperimen kecil yang dapat mempengaruhi keputusan strategis yang lebih besar.
Sementara memperbolehkan ekspansi reaktif terhadap merek Anda mungkin menyebabkan sedikit hilangnya otonomi, yang mana tren tidak selalu sejajar dengan identitas merek, sulit untuk berargumen bahwa kedua ekstrem adalah model yang berkelanjutan.
Berlaku seperti merek challenger dalam skala perusahaan dapat menyebabkan inkonsistensi dan pengalaman pelanggan yang tidak dapat diandalkan. Namun, sepenuhnya meninggalkan pola pikir challenger sama saja dengan meletakkan karpet merah bagi pesaing yang muncul.
Merek yang akan memenangkan dekade berikutnya tidak harus menjadi yang paling keras suaranya atau yang menghabiskan anggaran paling besar. Mereka adalah yang mampu belajar secara publik sementara semua yang lain masih menunggu persetujuan.
Saat ini, hanya 1% yang mampu melakukannya.
