Inovasi yang paling berharga di dalam sebuah perusahaan sering kali bukan berasal dari riset pasar, melainkan dari memberi kekuatan kepada “intrapreneurs†yang sudah ada di dalam pekerjaan. Jika para pemimpin dapat mengenali orang-orang ini, membangun rasa aman psikologis, dan memberikan kesempatan untuk bereksperimen, mereka bisa mengubah ide-ide internal menjadi keunggulan kompetitif yang sulit ditiru oleh pihak luar.
Para pemimpin biasanya sangat mahir mencari inspirasi dari lingkungan sekitar untuk menemukan terobosan berikutnya. Mereka mengamati pasar untuk menemukan masalah, pelanggan potensial, kemitraan, produk baru, hingga peluang pendanaan. Namun, di dalam organisasi besar yang sudah matang, banyak inovasi cemerlang muncul dari pola pikir pendiri yang ada di dalam organisasi itu sendiri.
Inovator internal, yang sering disebut intrapreneurs, adalah orang-orang yang terdekat dengan pekerjaan, tantangan, dan pengalaman pelanggan. Ketika pemimpin mampu mengenali dan memberdayakan mereka, individu ini dapat mendorong inovasi, mempercepat proses, serta menciptakan keunggulan kompetitif yang sulit ditandingi oleh pesaing.
Saya mengalami pengalaman ini di awal karier saya di Kelley School of Business. Seorang rekan bernama Brad Wheeler memperjuangkan ide-ide yang terasa berani saat itu. Dia mendorong adanya syarat penggunaan laptop bagi mahasiswa MBA dan mendorong penggunaan Lotus Notes untuk mendukung kolaborasi digital antara mahasiswa dan fakultas. Pekerjaan itu menjadi versi awal dari apa yang sekarang kita sebut sistem manajemen pembelajaran.
Ketika saya mengambil peran kepemimpinan yang terkait dengan inisiatif tersebut, fondasi yang diletakkan oleh Brad membantu meluncurkan Kelley Direct, program MBA online penuh yang pada akhirnya menjadi program MBA online terbaik di negara ini. Semua itu tidak akan terjadi tanpa keberanian dekan kami untuk mengambil risiko dan mendukung inovator internal seperti Brad.
1. Temukan intrapreneurs yang tersembunyi
Intrapreneurs biasanya adalah orang-orang yang sudah melaksanakan pekerjaan dan memiliki wawasan tentang bagaimana proses bisa lebih baik.
Mereka cenderung memiliki beberapa ciri. Pertama, mereka memahami dengan baik area bisnis tertentu. Kedua, mereka menunjukkan hasrat yang tulus untuk meningkatkan proses tersebut. Ketiga, mereka cukup kredibel sehingga orang lain percaya bahwa ide mereka bisa terealisasi.
Mereka juga cenderung memberikan saran konkret daripada keluhan umum. Daripada hanya menyatakan bahwa sesuatu itu rusak, mereka menjelaskan dengan tepat apa yang harus diubah.
Seringkali, para pemimpin melewatkan individu-individu ini karena tanggung jawab kepemimpinan menarik fokus mereka ke tempat lain. Keuangan, kemitraan, perekrutan, dan pelanggan semua memerlukan perhatian yang konstan. Sementara itu, karyawan yang lebih dekat dengan pekerjaan mengembangkan wawasan yang mungkin tidak pernah didengar oleh para pemimpin kecuali mereka bertanya.
Periksa secara rutin akan membuat perbedaan. Tanyakan pertanyaan seperti: Bagaimana progres pekerjaan? Apa yang kamu lihat yang mungkin kami lewatkan? Apa yang akan kamu ubah jika bisa? Terkadang, terobosan selanjutnya sudah ada dengan tenang di dalam organisasi, menunggu seseorang untuk bertanya.
2. Ciptakan rasa aman psikologis untuk inovasi
Inovasi sering kali terhambat di lingkungan di mana orang takut untuk berbicara.
Banyak organisasi mengklaim ingin berinovasi, tetapi budaya mereka tanpa sengaja menekan inovasi tersebut. Salah satu alasan umum adalah ketidakamanan di kalangan para pemimpin. Jika mereka merasa terancam ketika tantangan muncul terhadap ide atau proses mereka, karyawan dengan cepat belajar bahwa mengajukan gagasan baru dapat menciptakan masalah alih-alih peluang.
Budaya juga bisa berkontribusi. Saat hasil tertentu menjadi satu-satunya ukuran yang berlaku, eksperimen terasa berisiko. Jika setiap upaya yang tidak berhasil dikutuk sebagai kegagalan, karyawan akan berhenti mengusulkan pendekatan baru. Oleh karena itu, para pemimpin harus menunjukkan bahwa eksperimen yang baik dihargai.
Dalam pertemuan tim, bicarakan secara terbuka tentang inisiatif yang tidak berhasil tetapi menghasilkan pembelajaran berharga. Hargai ketika tim menguji ide dengan cepat dan mendapatkan wawasan. Rayakan baik kemenangan maupun kegagalan yang menghasilkan kemajuan. Para pemimpin juga harus merespons dengan cara yang konstruktif ketika seseorang mengajukan kekhawatiran atau usulan perubahan.
3. Berikan ruang bagi intrapreneurs untuk bergerak
Intrapreneurs memerlukan otonomi untuk mengejar ide, tetapi kebebasan itu harus ada dalam kerangka prioritas yang jelas. Contoh bagus dari pengalaman kami sendiri adalah ketika seorang anggota tim melihat situs web dana ventura kami dan mengusulkan adanya peningkatan besar. Situs itu dibangun dengan cepat agar kami dapat meluncurkan operasi, tetapi dia percaya bahwa tampilan situs tersebut tidak lagi mencerminkan kualitas pekerjaan kami. Dia membandingkan situs kami dengan situs dana ventura lain dan menunjukkan dengan tepat di mana perbaikan diperlukan.
Pada saat itu, kami memiliki pilihan. Kami bisa terus membuatnya fokus hanya pada tanggung jawab yang ada saat ini, atau memberi ruang bagi dirinya untuk memperbaiki sesuatu yang penting yang ia punya keterampilan untuk melakukannya, meskipun pekerjaan tersebut tidak tertulis dalam deskripsi tugasnya. Kami memilih untuk mendengarkannya dan merestrukturisasi tanggung jawab agar dia bisa mengembangkan situs baru sambil melanjutkan pekerjaan inti yang ada.
Startup sering mendapatkan manfaat ketika karyawan dapat berkontribusi di berbagai bidang. Orang-orang sering kali mengenakan banyak topi seiring pertumbuhan organisasi. Kuncinya adalah menyeimbangkan eksperimen dengan akuntabilitas.
Para pemimpin dapat mendukung ini dengan menciptakan proyek percobaan, melindungi waktu untuk eksperimen, dan menetapkan ekspektasi yang jelas terkait prioritas.
4. Sediakan pola pikir pendiri bagi mereka
Salah satu pertanyaan kuat yang dapat diajukan pemimpin kepada anggota tim adalah: Apa yang akan kamu lakukan jika kamu adalah pendiri? Pertanyaan ini mengubah perspektif. Alih-alih hanya berfokus pada tugas, orang mulai berpikir tentang hasil dan trade-off.
Kadang-kadang ini mengungkap solusi yang tersembunyi. Di lain waktu, bisa memperlihatkan hambatan-hambatan yang harus diatasi. Bagaimanapun, ini mendorong karyawan untuk berpikir lebih seperti pemilik. Dalam organisasi yang lebih kecil, pola pikir ini sangat berharga. Tim berkinerja terbaik ketika semua anggota merasa diberdayakan untuk memberikan ide tentang bagaimana perusahaan bisa berkembang.
Mendorong karyawan untuk mengidentifikasi peluang, mengevaluasi risiko, dan mengusulkan solusi membantu mengembangkan penilaian yang dibutuhkan oleh intrapreneurs yang kuat.
5. Ubah kemenangan internal menjadi keunggulan kompetitif
Ketika seorang intrapreneur membuktikan bahwa sebuah ide berhasil, kepemimpinan harus membantu memperbesar ide itu tanpa menghancurkan energi yang menyertainya. Ini biasanya memerlukan restrukturisasi prioritas agar inovator memiliki waktu dan sumber daya untuk terus membangun. Pemimpin juga harus berkomunikasi dengan jelas kepada tim, sehingga semua orang memahami pergeseran tanggung jawab.
Konsep penting dari ilmu organisasi adalah kapasitas absorbtif. Ini merujuk pada kemampuan organisasi untuk mengenali ide-ide baru, mengintegrasikannya ke dalam operasi, dan mengubahnya menjadi keunggulan bertahan lama. Beberapa perusahaan menghasilkan ide yang berasal dari pengamatan di luar organisasi tetapi gagal menyerapnya. Birokrasi atau penolakan terhadap perubahan menghambat inovasi.
Organisasi yang kuat berbuat sebaliknya. Mereka mengenali terobosan yang menjanjikan dan menciptakan dukungan yang dibutuhkan untuk memperluasnya. Kuncinya adalah menghindari godaan untuk terlalu meresmikan inovasi dengan lapisan persetujuan dan proses yang memperlambat kemajuan.
Terobosan berikutnya mungkin sudah ada di dalam perusahaan
Banyak pemimpin mencari peluang di luar organisasi mereka. Namun, beberapa terobosan paling kuat datang dari orang-orang yang sudah berada di tim. Tantangan nyata bagi para pemimpin adalah mengenali para inovator ini lebih awal dan mendukung ide-ide yang mereka ajukan. Terkadang gerakan besar berikutnya sudah ada di ruangan itu, baik Anda memimpin startup kecil atau perusahaan besar.
