Burnout sering dianggap sebagai masalah beban kerja. Namun, di organisasi yang berkinerja tinggi—terutama yang berbasis pada manusia—itu jarang menjadi semua cerita. Saya melihat ini terjadi setiap hari di dunia kedokteran hewan.
Salah satu dokter hewan yang baru-baru ini saya ajak bicara merawat lebih dari 20 pasien dalam sehari. Misi yang menariknya ke bidang ini terpendam di bawah target performa. Dia mundur dengan satu alasan sederhana: semua rekan kerjanya merasa tidak bahagia.
Di dunia kedokteran hewan, situasinya seperti badai sempurna: kekurangan profesional terampil, meningkatnya permintaan pasien, dan beban kerja yang emosional mendorong tim ke batas mereka. Lingkungan ekonomi yang lebih luas, seperti kenaikan biaya dan tekanan untuk memperluas layanan serta pendapatan, hanya menambah beban yang ada.
Tentu saja, dokter hewan bukanlah satu-satunya yang mengalami hal ini. Di berbagai industri, target pertumbuhan sering kali tidak terhubung dengan kenyataan operasional, dan orang-orang yang melakukan pekerjaan itu membayar harganya.
Masalahnya adalah pertumbuhan tanpa batasan
Burnout di kalangan tenaga kerja AS telah mencapai tingkat tertinggi dalam tujuh tahun, dengan hampir tiga dari empat karyawan melaporkan stres sedang hingga sangat tinggi di tempat kerja. Budaya yang mendorong untuk melakukan lebih banyak dengan lebih sedikit telah menyebar di berbagai industri, sering kali dipercepat oleh dorongan untuk mengutamakan kinerja keuangan jangka pendek dan menunjukkan pertumbuhan yang terus menerus.
Bisnis memang perlu pertumbuhan yang sehat, tetapi bagaimana cara mendefinisikan ‘sehat’ dapat menjadi perbedaan antara lingkungan yang benar-benar produktif dan yang justru membuat orang pergi. Menurut saya, ini bukan tentang mengambil setiap kemungkinan profit. Bisnis yang beroperasi dengan cara itu sebenarnya bermain sangat pendek. Untuk mengembangkan bisnis berbasis manusia, Anda memerlukan tim yang mau dan mampu bekerja.
Pertanyaan kunci bagi para pemimpin adalah: bagaimana Anda dapat berkembang tanpa membakar habis karyawan dalam prosesnya? Berdasarkan pengalaman saya, inilah yang berhasil:
Menemukan dan mengurangi sumber ketidaknyamanan di tempat kerja
Salah satu perubahan paling efektif yang bisa dilakukan pemimpin, sekaligus yang paling sederhana, adalah meminta masukan dari karyawan—dan membiarkan umpan balik tersebut benar-benar memengaruhi kebijakan serta prosedur Anda.
Di perusahaan saya, ini berarti melaksanakan survei keterlibatan dua kali setahun, dan tahun ini umpan baliknya jelas: paket manfaat kami tidak memenuhi kebutuhan orang-orang.
Sebagai respons, kami menambahkan manfaat kesehatan mental, meningkatkan diskon perawatan hewan peliharaan, dan merundingkan premi kesehatan untuk sebagian besar tim. Kami juga meluncurkan struktur bagi hasil: jika tim mencapai tujuan, semua orang akan berbagi dalam keuntungan.
Banyak masalah yang terungkap dalam survei kami adalah apa yang saya sebut gangguan tempat kerja: frustrasi kecil namun terus-menerus yang terakumulasi seiring waktu, berkontribusi pada burnout, dan membuat pemimpin terlihat tidak mengerti. Perhatian terhadap gangguan ini sangat penting—ketika karyawan merasa bahwa pemimpin mereka benar-benar mendengarkan, mereka 12 kali lebih mungkin merekomendasikan organisasi sebagai tempat kerja yang hebat.
Tentu saja, sebagian besar pemimpin tidak sengaja mengabaikan frustrasi; mereka hanya fokus pada tantangan yang lebih besar. Namun, ketika titik gesekan tidak ditangani, akan terasa seperti ketidakpedulian. Dan keyakinan bahwa manajemen acuh terhadap tantangan karyawan adalah masalah yang jauh lebih sulit untuk diperbaiki dibandingkan dengan paket manfaat yang kurang memadai.
Menggunakan keterlibatan untuk mengurangi burnout
Saya berada di salah satu rumah sakit kami baru-baru ini ketika seorang dokter hewan datang di hari liburnya untuk merawat pasien lama: seekor chihuahua dengan masalah yang berulang.
Dia memegang anjing kecil itu sepanjang pemeriksaan sambil menenangkan pemiliknya yang khawatir. Jelas bahwa dia sangat peduli pada keduanya, dan kesediaannya untuk berusaha lebih keras mencerminkan rasa tanggung jawab dan tujuan yang mendalam.
Tingkatan komitmen semacam ini tidak bisa diproduksi hanya dengan kebijakan atau paket manfaat yang diperbarui. Ini tumbuh dari pekerjaan yang bermakna dan lingkungan kerja di mana orang merasa terlihat, didukung, dan dihargai.
Ketika pekerjaan terasa murni transaksional, terutama di sektor yang menuntut, tekanan bisa cepat terakumulasi. Namun, karyawan yang memahami bagaimana peran mereka berkontribusi pada tujuan yang lebih besar—dalam kasus kami, memberikan perawatan tingkat lanjut—lebih bersedia untuk menghadapi beban kerja yang menuntut dan hari-hari panjang dibandingkan mereka yang hanya berpindah dari tugas ke tugas.
Menciptakan rasa tujuan dan kebersamaan adalah salah satu tanggung jawab terpenting seorang pemimpin. Dan itu dimulai dengan manajer yang meluangkan waktu untuk mengenal orang-orang mereka sebagai individu. Pemimpin pada akhirnya menciptakan iklim di mana tim mereka bekerja setiap hari, dan iklim tersebut memiliki dampak mendalam pada apakah orang merasa termotivasi atau justru kelelahan oleh pekerjaan mereka.
Keterlibatan tidak menghilangkan burnout, tetapi dapat menciptakan bantalan yang kuat. Hanya 13% karyawan dengan rasa tujuan yang kuat melaporkan merasa terbakar habis secara frekuen, dibandingkan dengan 38% yang memiliki rasa tujuan rendah.
Di bisnis berbasis manusia yang berada di bawah tekanan nyata, bantalan itu sering kali menjadi perbedaan antara tim yang bertahan dan yang pergi.
Menetapkan tujuan yang realistis untuk pertumbuhan
Ada kecenderungan di banyak industri untuk menganggap kapasitas yang tidak terpakai sebagai ketidakefisienan. Tim ditekan untuk memproduksi lebih banyak, memberikan hasil yang lebih cepat, dan mengoptimalkan sumber daya dengan lebih efektif—terutama sekarang ketika banyak perusahaan menerapkan AI untuk efisiensi dan pertumbuhan.
Tetapi pada titik tertentu, berjalan dengan ramping setara dengan berjalan kehabisan bahan bakar.
Saya lebih suka berkembang secara sengaja dengan tim yang efektif daripada dengan cepat dengan tim yang bermasalah. Misalnya, saya percaya target volume harus ditetapkan sehingga tim benar-benar bisa mencapainya—mencapai tujuan yang realistis membangun momentum dan membuat orang merasa diberdayakan. Sedangkan melewatkan target yang membesar dan tidak realistis justru menumbuhkan sinisme.
Kabar baik bagi kami: kami sedang berkembang—tetapi secara penting, kami menemukan bahwa skor kepuasan karyawan kami juga meningkat. Itu memberi tahu saya bahwa pendekatan kami berkelanjutan.
Kebutuhan untuk tumbuh tidak akan hilang, dan tekanan pun demikian. Tetapi ketegangan itu tidak harus diselesaikan dengan mengorbankan orang-orang yang melakukan pekerjaan tersebut.
Seseorang pernah menggambarkan kedokteran hewan kepada saya sebagai satu pasien dengan tiga hati—hati binatang, hati dokter, dan hati pemiliknya. Bagi saya, penggambaran itu berlaku untuk semua bisnis berbasis manusia.
Pekerjaan ini bersifat relasional, bukan transaksional. Dan Anda tidak bisa meningkatkan pekerjaan relasional dengan membakar orang-orang yang melakukannya. Organisasi yang menghormati kebenaran ini adalah yang mampu mempertahankan kinerja tinggi dalam jangka panjang. Itu dimulai dengan pilihan kepemimpinan yang sederhana: memutuskan bahwa orang-orang Anda bukan sekadar alat untuk pertumbuhan—mereka adalah alasan pertumbuhan itu mungkin sama sekali.
