Jika Anda bertanya kepada hampir semua eksekutif tentang inovasi, mereka kemungkinan besar akan mengatakan bahwa mereka menghargainya.
Pengalaman menunjukkan bahwa para pemimpin dari beberapa perusahaan terkuat di negara ini menggambarkan inovasi sebagai pengganda kekuatan — sesuatu yang membedakan pemimpin dari pengikut. Namun, di dalam kebanyakan organisasi, inovasi justru memicu hal lain: rasa takut.
Agar sebuah ide bisa diimplementasikan, ia harus melewati perjalanan di dalam organisasi. Kebanyakan inovasi tidak gagal di ruang rapat. Mereka gagal di suatu tempat di tengah perjalanan.
Jangan anggap remeh masalah kecil — itu bisa menjadi tanda masalah yang lebih besar
Sebuah survei yang dilakukan oleh 15Five menunjukkan bahwa “81% karyawan lebih memilih bergabung dengan perusahaan yang menghargai komunikasi terbuka daripada yang menawarkan keuntungan hebat seperti asuransi kesehatan terbaik, makanan gratis, dan keanggotaan gym.†Pikirkan itu. Lebih dari sekedar berpengaruh pada retensi atau akuisisi talenta, apa artinya ini tentang seberapa sedikit eksekutif berinteraksi dengan orang-orang di level yang lebih rendah?
Dulu di perusahaan saya, kami mengadakan rapat besar secara rutin. Jika Anda punya ide penjualan, masalah biaya, atau tantangan operasional, silakan sampaikan. Setelah saya membuka sesi tanya jawab, seorang karyawan pemeliharaan menelepon. Saya tidak ingat persis dari mana ia berasal, mari kita sebut dia Joe dari Altoona.
Joe mengalami kesulitan membersihkan lantai di tokonya. Orang-orang mencoba untuk mengalihkan pembicaraan. Hal ini terdengar seperti masalah fasilitas kecil. Nalurinya adalah untuk membahas ini secara privat. Saya menghentikan mereka karena saya penasaran mengapa orang ini merasa perlu menghubungi kami tentang masalah ini. Lebih dari itu, jika lantainya tidak bersih, itu bukanlah masalah kecil. Pelanggan pasti akan memperhatikannya. Ini berdampak pada toko.
Ia menjelaskan bahwa mesinnya, yang terlihat seperti Zamboni, tidak berfungsi karena kehabisan cairan. Kami berusaha meyakinkannya bahwa kami akan memesan apa pun yang ia butuhkan dan beralih pada hal yang lebih besar. Namun kali ini, ia menghentikan kami. Ia menerangkan bahwa mesin tersebut memerlukan solusi kimia tertentu untuk beroperasi. Pada suatu titik, seseorang dalam sistem telah menghapus barang pasokan itu. Toko-toko tidak bisa lagi memesannya, yang berarti mesin itu tak bisa berfungsi.
Tidak ada yang berniat menciptakan masalah. Di suatu tempat dalam organisasi, barang pasokan telah dihentikan tanpa menyadari apa yang bergantung padanya. Karyawan pemeliharaan tersebut berusaha menyampaikan isu ini melalui saluran normal dan terus menemui jalan buntu. Jadi, ia menelepon rapat besar. Kami memperbaiki masalah tersebut dengan cepat, tetapi itu bukan inti dari cerita ini.
Karyawan itu seharusnya tidak perlu menelepon presiden perusahaan untuk memperbaiki mesin lantai.
Tidak semua orang seberani Joe dari Altoona. Kebanyakan orang, yang terdekat dengan klien, memilih untuk diam. Kita tidak bisa menciptakan perusahaan di mana Anda harus berani untuk memberi tahu sang raja bahwa ia tidak memiliki solusi pembersih kimia.
Perbaiki kemacetan manajemen menengah
Manajer menengah berada dalam posisi yang paling sulit di dalam organisasi mana pun. Harvard Business Review melaporkan bahwa manajer menengah paling sedikit mengalami keamanan psikologis di tempat kerja. Artikel itu menjelaskan bahwa rasa takut ini menciptakan situasi di mana mereka tidak merasa aman untuk mengungkapkan kekhawatiran atau mengakui kesalahan, sehingga umpan balik yang vital tidak mencapai atasan, masalah tetap tidak terdiagnosis, dan seluruh sistem berisiko terhambat.
Ketika seseorang datang kepada mereka dengan ide baru, itu memperkenalkan ketidakpastian. Mencoba sesuatu yang baru bisa mengganggu alur kerja, menciptakan pekerjaan tambahan, atau membahayakan target kinerja jangka pendek. Dalam lingkungan seperti itu, jawaban teraman sering kali adalah yang paling sederhana. Mereka mengucapkan terima kasih kepada bawahan mereka dan berkata, “Nanti saja.” Walaupun mereka akan menyaring ide-ide yang tidak relevan, ini menjadi kebiasaan.
Kebanyakan waktu, ini hanya hasil dari prioritas yang bersaing dan tekanan konstan untuk mencapai hasil. Terlepas dari niatnya, ide-ide yang baik akan terabaikan bersamaan dengan ide-ide yang buruk. Inovasi tidak pernah punya kesempatan.
Datanglah ke garis depan untuk ide yang lebih baik
Perusahaan tidak kekurangan ide. Luangkan waktu sebentar berbicara dengan karyawan di garis depan, dan Anda akan mendengar banyak cara untuk meningkatkan bisnis. Jadilah presiden atau CEO yang merasa terhormat saat menikmati bagel bersama mereka.
Dalam sebuah pertemuan santai dengan bagel, seorang manajer toko bertanya kepada saya kapan para salesperson akan tiba. Saya tidak mengerti maksudnya. Ia memberi tahu kami bahwa di perusahaan lamanya, mereka memiliki manajer akun khusus untuk setiap lokasi untuk membantu menggerakkan bisnis. Ini belum pernah kami pikirkan sebelumnya. Kami segera merekrut 10 salesperson. Tanpa biaya modal dan dengan titik impas dalam lima bulan, kami menuju satu juta dolar dalam penjualan.
Di luar sana ada banyak peluang bagi siapa pun yang mau melakukan usaha. Dengarkan 100 ide buruk. Biarkan orang tahu apa yang tidak Anda ketahui. Scenario terburuknya adalah orang-orang Anda merasa didengar.
Buat sistem yang menggerakkan ide ke depan
Jika Anda ingin lebih banyak inovasi di dalam organisasi, jawabannya bukan lagi sesi brainstorming dengan tim eksekutif. Ide-ide sudah ada. Tantangannya adalah memastikan ide-ide tersebut bertahan saat naik ke atas.
Salah satu saran paling cerdas yang saya dengar untuk menyelesaikan masalah ini datang dari seseorang yang masih bekerja dekat dengan saya dalam komunikasi. Ia menjelaskan bahwa rapat besar memang bermanfaat, tetapi terbatas. Ia mengusulkan forum digital di mana karyawan bisa mengajukan ide, menandai masalah, dan menyarankan perbaikan, menciptakan saluran umpan balik yang terus ada.
Sistem semacam itu melakukan dua hal. Ia mempercepat munculnya masalah, dan mengirimkan pesan yang jelas bahwa pimpinan sebenarnya ingin mendengar dari orang-orang yang paling dekat dengan pekerjaan.
Inovasi dimulai dengan seseorang yang menyadari sebuah masalah dan mengusulkan cara yang lebih baik untuk maju. Para pemimpin perlu membuat jelas bahwa pekerjaan manajer bukan hanya mengevaluasi ide, tetapi juga mengangkat yang menjanjikan. Manajer menengah seharusnya berfungsi sebagai penerjemah antara garis depan dan pimpinan, membantu menyempurnakan ide dan menggerakkannya ke atas alih-alih menyimpannya dengan tenang.
Ciptakan jalur yang terlihat agar ide dapat bergerak. Karyawan perlu tahu ke mana ide mereka pergi setelah mereka mengangkat tangan. Apakah itu forum digital, saluran inovasi internal, atau sesi umpan balik terstruktur, mekanismenya kurang penting dibandingkan konsistensi dan tindak lanjut. Ketika orang melihat bahwa ide-ide diperiksa, dibahas, dan kadang-kadang diimplementasikan, partisipasi meningkat pesat. Tanpa visibilitas itu, karyawan berasumsi bahwa masukan mereka menghilang ke dalam lubang hitam.
Terakhir, sesuaikan insentif yang membentuk perilaku di tengah organisasi. Jika manajer menengah dinilai sepenuhnya berdasarkan metrik kinerja jangka pendek, mereka secara alami akan memprioritaskan stabilitas alih-alih eksperimen. Pemimpin harus menandakan bahwa eksperimen yang bijaksana dan pemecahan masalah adalah bagian dari pekerjaan. Ketika manajer tahu mereka tidak akan dihukum karena mengeksplorasi ide yang bagus, mereka menjadi jauh lebih bersedia untuk mendukungnya.
Tujuannya bukan untuk mengeluarkan manajemen menengah dari proses inovasi. Tujuannya adalah mengubah lapisan organisasi itu dari penjaga gerbang menjadi saluran untuk ide-ide.
Inovasi memiliki kekuatan untuk mendorong industri, tetapi ia memerlukan sedikit bantuan untuk sampai ke ruang rapat.
